荆门农商行党委书记、董事长 曹哲

近年来，面对市场有效需求不足、社会预期转弱、大行下沉、利差收窄等市场环境，荆门农商行始终保持支农支小、做小做散的战略定力，不断延伸金融服务触角，在激烈的市场竞争中探寻特色化经营之路。

在“竞争优势”下持续做大做强

作为一家有着70多年经营基础的地方法人银行，农商行能够长期在市场立足，主要有三大优势：

（一）贴近农村金融市场，具有地缘、人缘、亲缘等“本地化”优势。农商行扎根本土、服务地方，人熟、地熟、情况熟，与政府、乡镇、街道、部委办局等层面对接合作占据先机。以荆门农商行为例，连续多年在全市取得了贷款规模、当年新增贷款、累计投放贷款、当年新增存款、上缴税收等多个第一的成绩。

（二）机构层级少，决策链条短，基层客户经理服务能力强的“扁平化”优势。可根据不同群体金融需求，迅速开发针对性金融产品，提供专属金融服务方案，并能结合自身情况，灵活采取定价策略，差异化竞争。同时，相较于国有银行和股份制商业银行，农商行决策在当地，信贷审批流程较短，市场反应更为迅速。近年来，荆门农商行通过银政、银保、银团、银社等合作，开发多种产品，实现小微客户数、小微贷款占比和客户建档数等三个大幅提高。

（三）线下网点布局完善，能快速获取市场和客户信息的“网格化”优势。据统计，在荆门农商行开户的有效个人客户数量超过200万户，其中行内存款资产超过5万元的星级客户达30万户，新型经营主体客户近4000户，村组和社区客户14万户，个体工商户客户1.2万户，重点企业客户1200余户，此外还有待唤醒客户7万余户。目前，正针对以上客户开展“六访六增”活动，全行101家网点分别绘制一公里走访半径图，1500余名干部员工认领“责任田”，积极开展走访对接，可发掘潜力巨大。

今年上半年，全行实现总收入18.45亿元，同比增加3.6亿元，增幅24.44%，省内市州排名第一。存贷款净增份额分别占辖内各金融机构的21.74%和29.59%，存贷款总量及增量持续领跑全市同业。

“路径依赖”带来的挑战

受多种因素影响，农商行一些陈旧模式依然存在。传统路径带来的一些问题也亟待进一步解决。

（一）规模情节引发的结构失衡。近年来，农商行存款规模迅速增长，一直高于贷款增速。2021年至2023年末，荆门农商行定期存款占比分别为77.2%、80.2%、82.6%，高于全国银行业29.2、30.2、29.6个百分点。这样的资产负债结构，在过去存贷息差高、收益空间大的情况下，还可以维持。但当前有效需求不足，贷款投放难度大，加之利率持续下行，净息差不断收窄，收益增长十分困难。

（二）经济低迷带来的风控挑战。经济增速放缓冲击着小微企业，使其资金链紧张的问题日益凸显。一方面，小微企业贷款不良率普遍高于商业银行整体的不良率，另一方面，银行之间的客户“抢夺战”愈演愈烈，不少基层人员在信贷准入上主动降低门槛，寻找更多次级客户，导致操作风险增加。截至今年6月末，荆门农商行本息逾期90天以上占比1.33%，不良率有所上升。

（三）大行下沉造成的阵地丢失。从2019年起，《政府工作报告》连续多年对大行普惠小微贷款做出具体增速要求，在政策驱动和银行机构积极经营的双重作用下，我国普惠小微贷款市场发生了明显变化，大型商业银行和农村金融机构在普惠小微市场的份额甚至已形成互换的生态格局。数据显示，截至2019年末，大行普惠小微贷款在银行业金融机构合计中占比约27.9%，农金机构占比约37%；而到2024年一季度末，大行占比约38.4%，而农金机构占比已降至29.2%。短短几年间，大行为何能实现快速下沉？一方面，大行凭借强大的科技投入能力和移动互联网快速高效触达等特性，下沉工作更加便捷、灵活、有效；另一方面，大行发挥利率定价优势，以低利率“掐尖”优质客户，这些都是农商行的弱项。

重塑优势

以“差异化”破局

为适应小微客户经营灵活多变的特点，农商行应发挥自身优势，在省联社党委“三破三转”“五个统筹”经营理念的指导下，进行创新和实践。

（一）围绕“场景打造”，推进业务经营由“贪大求全”向“做小做散”转变。明确“零散及批量两大客群、十类客户”共计5.13万户走访对象，推动小微贷款由“抓业务”向“抓客户”转变。一是打造“党建互联+金融村官”服务场景。今年以来，累计开展联合支部主题党日活动48场次，联合开展金融宣传52场次，客户受众面达5000余人。二是打造“商会协会+合作共赢”服务场景。由领导班子带队，分别组建专班赴省市内外等地荆门商会签署战略合作协议，落实“七专服务机制”，发放贷款72笔8600余万元。三是打造“特色产业+链式金融”服务场景。融入荆门市12条主导产业链，创设区域性微贷产品“荆链贷”，向271个产业链上客户发放贷款1.24亿元。四是打造“带额走访+智慧微贷”服务场景。积极运用“301”贷款模式，今年6月末，全行“301”线上签约客户达到8.4万户，当年净增1.24万户。

（二）围绕“流程重构”，推进信贷运营由“粗放低效”向“集约高效”转变。在全省先行试点信贷组织架构优化调整工作。一是明确“三台六岗”配置。按信贷前中后台职责，设置六大专门职责岗位，推动调查和审查审批分离，审查审批与用信分离。二是建立“四个集中”制度。建立集中调查制度，确保客户呈现真实身份、真实流水、真实经营项目；建立集中审贷制度，制定“133”微贷融资上限规则，严防激进融资、多头贷款和过度授信；建立贷后集中监控制度，坚持从支行、产品和业务人员等三大维度进行监测分析、预警风险；建立不良贷款集中清收制度，特殊资产经营部集中管理风险贷款，并根据移交笔数、金额、清收效果接受动态考核。三是推行“小微快贷”模式。聚焦零售业务，对部分低风险客户群体，设定快贷准入条件和规则。

（三）围绕“五项机制”，推进风险管控由“短期治标”向“长效治本”转变。一是实施动态清零机制。以“逾期预警”系统为抓手，加强到期贷款实时监测，发现苗头及早干预。二是实施临时停牌机制。根据网点资产质量情况建立新增逾期贷款超限额、超比例“临时停牌、即停即复”机制，到期催收。三是实施责任认定机制。必须以责任认定为前提确定不良贷款清收方式：对到期未收回贷款必须及时开展审计责任认定；对移交清收管理部门的不良贷款，必须由审计部门监交，依规追责。四是实施容错纠错机制，明确尽职免责界定标准。五是实施集中清收机制。对本息逾期达到90天的贷款，及虽未逾期但贷款风险已暴露、面临诉讼保全等贷款，一律移交特殊资产经营部集中管理。

（四）围绕“控新降旧”，推进风险化解由“被动应对”向“主动作为”转变。将风险化解作为当前工作的绝对重心。一是突出三大考核目标。支行绩效考核管理中，风险考核权重为40%，占比最高，通过考核引导基层支行风险化解处置出实招、见实效。二是开展六大攻坚行动。开展大额贷款逐笔突破攻坚、小额贷款全员清收攻坚、延期贷款限期出清攻坚、诉讼执行质效提升攻坚、抵债资产加快转让攻坚、批量转让创新处置攻坚“六个攻坚”行动，用好用活现金清收、合规盘活、借力政府、应核尽核、司法处置、批量转让、入账消化等“七个一批”，全力化解存量贷款风险。三是借力政府开展清收。由市政府主导召开支持农商行风险化解专题会议，形成了“支持农商行壮大资金实力、推进风险化解和国有资本入股、落实相关税费和奖补政策”等三类12项帮扶任务清单，统筹各级政府、市直单位力量，为风险化解等工作清除阻力。